今年以來，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度減慢十分明顯，全國(guó)各地都傳出部分電纜企業(yè)被迫倒閉，由此不得不讓人反思電纜生產(chǎn)企業(yè)如何鞏固自己的市場(chǎng)地位，如何保證收益，至少要維持現(xiàn)狀等系列問題。在思考的過程中，我們發(fā)現(xiàn)有兩點(diǎn)尤為重要：電纜生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位是否實(shí)際，是否明確？企業(yè)是否注重企業(yè)文化建設(shè)，是否富有生命力？
首先，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略定位是否實(shí)際，是否明確，直接注定了企業(yè)的未來發(fā)展走向，但是這一點(diǎn)又恰恰困擾著中國(guó)大多數(shù)企業(yè)，電纜生產(chǎn)企業(yè)也不例外。關(guān)于“先做大還是先做強(qiáng)”的話題，電纜行業(yè)也經(jīng)過多年的思考和討論，只不過目前難以找到一個(gè)準(zhǔn)確的“答案”或者是“真理”。事實(shí)上，通過縱觀全球電纜行業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)通過“先做大后做強(qiáng)的”而實(shí)現(xiàn)電纜企業(yè)發(fā)展的并非少見，他們往往通過多元化發(fā)展的路子，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的大幅擴(kuò)張，最后成為全球知名電纜生產(chǎn)企業(yè)。而相反的，通過“先做強(qiáng)后做大”而幫助企業(yè)立足于全球電纜行業(yè)的企業(yè)也不勝枚舉，他們則一般通過集中優(yōu)勢(shì)資源，在某一領(lǐng)域占領(lǐng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)步增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)綜合素質(zhì)最佳。
由此可見，苦苦思考“先做強(qiáng)還是先做大”無異于是徒勞無功，是得不到任何啟示的，兩種方法都可能促使企業(yè)的發(fā)展，同樣也都有可能將企業(yè)推向懸崖的邊緣。正所謂，戰(zhàn)略不分好壞，只有合適與否，不管采用怎樣的戰(zhàn)略定位，首先應(yīng)該考慮的是，是不是適合自己的企業(yè)，是不是合適企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展特征，從而再判斷戰(zhàn)略的可行性。
不過，對(duì)于“先做大后做強(qiáng)”的做法，筆者淺見是應(yīng)該尤為小心。近年來，多元化發(fā)展成為諸多電纜生產(chǎn)企業(yè)的首選，國(guó)內(nèi)很多電纜生產(chǎn)企業(yè)紛紛在多個(gè)領(lǐng)域投資，以彌補(bǔ)電纜生產(chǎn)利潤(rùn)的不足。但是對(duì)于“做大”，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)很大，尤其是在電纜行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熾化的今天。選擇“先做大”的戰(zhàn)略方針，必須要對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本管理進(jìn)行有力的控制，否則稍有不慎，“做大”將會(huì)把企業(yè)拖入“成本失控”的泥潭。同時(shí)，“做大”也不可回避多元化發(fā)展帶來的資金鏈緊繃等系列問題。
對(duì)于多元化發(fā)展，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者郎咸平認(rèn)為，良性的多元化目標(biāo)應(yīng)該是業(yè)務(wù)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)分散，需要長(zhǎng)、中、短期業(yè)務(wù)有節(jié)奏地配合，同時(shí)必須掌握穩(wěn)定的現(xiàn)金流。所以，電纜生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，也必須符合企業(yè)長(zhǎng)壽的秘訣——逐次推進(jìn)“小、穩(wěn)、強(qiáng)、大、久”的5個(gè)發(fā)展階段，只有在自己的專業(yè)領(lǐng)域做強(qiáng)、做精，占據(jù)無可撼動(dòng)的地位，方可“求大”，求多元化發(fā)展，否則盲目“大躍進(jìn)”，很容易造成抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力不足，以及資金鏈斷裂等問題，難以在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中生存下去。
除了戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)穩(wěn)固、發(fā)展起到?jīng)Q定性因素的是企業(yè)文化。對(duì)于企業(yè)文化國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都很盲目，往往是自己建立一套理論，就宣稱自己有企業(yè)文化，但殊不知企業(yè)文化是根植于“人”的，“人”才是企業(yè)文化中的核心。如果企業(yè)文化僅僅是企業(yè)老板對(duì)外宣傳的說辭，僅僅是一套掩耳盜鈴、不切實(shí)際的理論，那么企業(yè)文化的作用自然難以體現(xiàn)。
企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期積累、吸收、消化和提煉的過程，是企業(yè)自上而下、自下而上形成的一種信念、信仰，是作為制度以外的一種“軟約束”，它具有強(qiáng)大的凝聚作用、導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用和約束作用。另外，企業(yè)文化必須激發(fā)認(rèn)同感，缺乏認(rèn)同感的企業(yè)文化是無效的企業(yè)文化，不被肯定和約束的企業(yè)文化是假冒的企業(yè)文化。但對(duì)于這一點(diǎn)，很多企業(yè)老板都意識(shí)不到，或者說他們意識(shí)到了，但無力去解決這一問題。何況，企業(yè)文化看上去并不與利潤(rùn)緊密相關(guān)，緊緊掛鉤。
企業(yè)文化建設(shè)既不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸，更不可能一成不變，要做到與時(shí)俱進(jìn)，在傳承中發(fā)揚(yáng)，在發(fā)揚(yáng)中創(chuàng)新。企業(yè)文化是不是富有生命力，筆者認(rèn)為其標(biāo)準(zhǔn)在于：它能不能為企業(yè)廣大員工所認(rèn)同、所信仰，并自覺自愿地接受約束、遵循管理。如果企業(yè)僅僅把企業(yè)文化作為企業(yè)宣傳的一種資本，如果企業(yè)文化淪為僅僅是領(lǐng)導(dǎo)約束員工的一種工具，那么這樣的企業(yè)文化是落后的、毫無生命力的，這樣的企業(yè)也是岌岌可危的。
筆者在很多企業(yè)中都看到“以人為本、以企業(yè)（廠）為家”這樣的企業(yè)文化，顯然，這樣的企業(yè)文化無可厚非，但這樣的企業(yè)文化也最為無力。首先，“以人為本”最直接的表現(xiàn)就是提高員工收入，滿足員工需求，但別說電纜行業(yè)，即便是其他各個(gè)行業(yè)（除了某些國(guó)企），基本都難以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。而另外要求員工“以企業(yè)（廠）為家”似乎更是一種奢望，家庭是社會(huì)最小而又最為堅(jiān)固的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，領(lǐng)導(dǎo)期望用家的理念來發(fā)展企業(yè)，是希望員工能盡力于為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，也為員工的發(fā)展?fàn)I造最好的氣氛。但家庭關(guān)系的形成需要比此投入感情、關(guān)懷、分享經(jīng)濟(jì)收益、承擔(dān)設(shè)社會(huì)義務(wù)。這種法定關(guān)系是企業(yè)所沒有辦法達(dá)到的，完全以家的概念來管理企業(yè)是行不通的。顯然，企業(yè)文化這不是一兩句口號(hào)就能實(shí)現(xiàn)的，需要進(jìn)行長(zhǎng)期的企業(yè)文化建設(shè)。
總而言之，2013年對(duì)于國(guó)內(nèi)電纜行業(yè)來說并不是豐收年，甚至可以說是頗為艱難的一年，無論是從制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)還是不斷積聚企業(yè)文化，都顯得尤為重要。戰(zhàn)略的制定能夠幫助企業(yè)這臺(tái)大機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)，往更遠(yuǎn)的前方前進(jìn)，而“人”作為這臺(tái)龐大機(jī)器的各個(gè)零部件，則需要常常上油、維護(hù)，更需要企業(yè)文化的凝結(jié)和約束。
