今年以來，面對嚴峻復雜、充滿變數(shù)的外部經濟形勢，公司上下認真落實“量效并舉、改革創(chuàng)新”的工作方針，按照公司的總體部署，以轉型發(fā)展為主線，以加強管理為抓手，以做實做優(yōu)為目標，以“增量、穩(wěn)質、降本、提效”為主攻方向，千方百計謀發(fā)展、保市場、穩(wěn)銷量，經濟運行保持了總體平穩(wěn)、穩(wěn)中有進、穩(wěn)中有為的良好態(tài)勢，企業(yè)的綜合實力和核心競爭力進一步增強，取得了良好的社會效益與經濟效益。
但“量變”還沒有帶來“質變”。公司銷售業(yè)績還沒有質的飛躍，人才隊伍建設還沒有跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，內部管理水平與現(xiàn)代企業(yè)管理要求還有很大差距，企業(yè)內部的諸多問題和矛盾還沒有得到根本解決。為此，公司有必要在“三年建設、五年上市”戰(zhàn)略目標的關鍵時刻，練好內功，打好基礎，打造一支卓有成效的人才隊伍，推行一系列管理優(yōu)化措施，堅定開拓管理創(chuàng)新之路，并進一步落實“控風險、比效益、講貢獻”經營方針，成就中辰躋身全國一流電纜生產企業(yè)之列的宏偉目標。
為此，杜南平對今后的工作提出了以下要求：
轉方式，調結構，不斷完善市場格局
雖然國內經濟發(fā)展增幅放緩，但我們要堅決摒棄消極思想，提出營銷新思路，制定“做精質量、做優(yōu)服務、做強市場、做大品牌”策略，積極依靠公司品牌，充分依托現(xiàn)有平臺，主動出擊，開拓市場，增強企業(yè)綜合實力，提升企業(yè)抗風險能力。一是提前介入，把握市場先機。在充分掌握招投標信息的基礎上，提前介入，有針對性地做好前期的策劃工作，積極主動為客戶提供技術咨詢，爭取客戶支持，把握市場先機。同時，利用先入優(yōu)勢，帶動項目中的電纜附件等市場的跟進，實現(xiàn)公司整個產業(yè)鏈的滾動發(fā)展。二是因勢競合，加大競爭勝算。在一些重大項目和新興市場，采取聘請知名專家和聯(lián)合作戰(zhàn)方式進入，既能提高中標的勝算，又能汲取先進的理念和技術。三是以點帶面，形成片區(qū)經營格局。從經營開發(fā)的鏈條入手，從開發(fā)客戶到經營客戶，再到經營市場，直到形成和鞏固自己的根據(jù)地，做熟、做透、做實區(qū)域市場。四是二次開發(fā)，實現(xiàn)雪球效應。發(fā)揮客戶開發(fā)過程中的立體效應，一方面將中標項目縱向延伸至項目本身的后續(xù)階段、相關領域，另一方面通過中標項目建立的人脈、形成的品牌橫向延伸至更廣闊的市場領域。在項目開發(fā)中，要積極增強兩種意識：一是創(chuàng)新意識，二是服務意識。堅持每一個項目都有創(chuàng)新點，每一個項目都有閃光點，同時主動增強服務意識，將服務思想變成一種潛意識，變成一種習慣，貫穿于整個客戶服務進程，“始于客戶要求，終于客戶滿意”，以此來實現(xiàn)項目的二次開發(fā)。五是探索機制，挖掘經營開發(fā)潛力。進一步解放思想，轉變觀念，積極探索經營機制創(chuàng)新。徹底打破營銷固化機制，落實項目負責制，把銷售開發(fā)作為業(yè)績考核的重要一環(huán)，調動全員營銷的主動性與積極性。同時，改變過去單打獨斗方式，在項目開發(fā)過程中，打好“組合拳”，不僅為客戶提供電纜產品，更為客戶提供涵蓋技術咨詢、設計、施工以及售后服務于一體的全套解決方案。
建機制，納人才，持續(xù)優(yōu)化員工隊伍
面對公司高層次人才不足，人才的創(chuàng)新能力、學習能力總體不高，人才潛能沒有得到有效激活和開發(fā)，人力資源的質量、結構和規(guī)模不能適應企業(yè)參與激烈市場競爭的現(xiàn)狀。在公司管理提升活動中，最重要的一項專項提升工作就是進行人力資源改革。一是推行競爭上崗，優(yōu)勝劣汰。公司要始終堅持“德才兼?zhèn)?、注重實績”的選人用人原則，探索并建立公正的平等進入機制、有序的競爭比較機制，科學的擇優(yōu)任用機制、公平的民主監(jiān)督機制，建立優(yōu)秀人才能上能下的動態(tài)管理。在科學設置職位的基礎上，編制崗位說明書，將崗位責任與要求、上崗任職條件、權利與責任通過規(guī)范化的文件予以明確，中層干部實行民主推選、競聘上崗，一般員工實行雙向選擇，競爭上崗。形成真正意義上的干部能上能下，能者上、平者讓、庸者下的格局，今年以來，一批年輕有為、德才兼?zhèn)涞墓歉勺呱瞎芾韻徫?，成為公司干事?chuàng)業(yè)的主體力量和主流方向。同時要積極引進技術研發(fā)、財務管理、企業(yè)上市管理等專業(yè)人才，為企業(yè)注入新鮮血液，讓優(yōu)秀人才補充到各級崗位上來。二是完善薪酬制度，強化績效考核。要以人事調整為契機，進行薪酬制度改革，堅持按勞分配與按貢獻分配相結合的原則，職工的工資收入與其崗位責任、工作業(yè)績、技能水平緊密掛鉤，合理拉開分配差距，實行同崗同酬，薪隨崗變的基本制度。同時為推動公司重點工作，改進薄弱環(huán)節(jié)，還應根據(jù)實際需要對相關部門設置激勵指標，提高關鍵性技術、管理崗位的收入水平。強化績效考核工作，在生產條線繼續(xù)推行二級核算，在營銷條線制定利潤目標和到賬率、新產品銷售占比等過程指標，通過年度考核與目標考核相結合，進一步完善激勵機制，充分刺激員工的工作熱情，提升員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)凝聚力。
夯基礎、立新規(guī),全面提升管理水平
面對職責不清、權限不明、辦事拖拉等管理現(xiàn)狀，公司要深入各職能部門，廣泛調研，收集信息，整理出各類明顯問題，將涉及日常管理工作的分工、流程的設置、執(zhí)行能力、發(fā)展平臺、績效考核等各方面的問題查找出來，從而對各職能部門存在的整體問題有全面的掌握和清晰的認識，為下一步制定針對性調整方案奠定堅實的基礎。一是優(yōu)化機構，科學定崗。公司要根據(jù)發(fā)展的總體思路、目標體系、戰(zhàn)略選擇上，對原有的職權職能分工進行了全面調整、科學定位和重新組合。首先要進一步強化各部門的整體戰(zhàn)斗力，通過對組織結構的優(yōu)化，進一步提高員工的工作積極性。其次要規(guī)范各部門管理職能，由于公司快速發(fā)展的掩蓋，許多管理職能的缺失沒有表現(xiàn)出來，但現(xiàn)在即將成為公司進一步發(fā)展的桎梏。為此公司要對各部門進行整合，重新定崗定責，克服管理中的困難，保證管理職能的完整性。二是完善制度，細化流程。在確定管理職能后，要根據(jù)職能要求制訂和完善相應的規(guī)章制度，在制度上規(guī)定相互關聯(lián)的部門、分廠、崗位和人員的責權利和相互關系，充分界定好部門與部門、部門與分廠、崗位與崗位、人員與人員之間的相互責任關系。同時細化、優(yōu)化崗位的業(yè)務流程、崗位職責權益和考核辦法，讓崗位朝著專業(yè)化、合理化的方向發(fā)展。
杜南平強調，管理創(chuàng)新能推動企業(yè)進步，能樹立發(fā)展目標和市場自信，能使企業(yè)內部管理逐步規(guī)范，發(fā)展規(guī)模持續(xù)擴張，核心競爭力不斷增強。在整個管理提升的過程中，我們要清楚地認識到以下兩點：
一是不破不立，大破大立。公司此次大刀闊斧的改革管理，本質上是一種對舊有模式、體系、系統(tǒng)的破壞，并創(chuàng)造性地建立新的模式、體系、系統(tǒng)，既要突破思想觀念上的障礙，又要突破利益固化的樊籬，堅持破解發(fā)展中的難題。管理沒有固定的模式，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，而是要確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持長期發(fā)展優(yōu)勢，并隨時認清自己所處的階段和環(huán)境，隨著企業(yè)的發(fā)展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行管理變革，這是一個長期漫長的過程，只有不斷完善，不斷優(yōu)化，才能使企業(yè)具備持續(xù)的發(fā)展能力。
二是提升管理的主要目的是為了更好地適應市場的需求。電纜行業(yè)市場競爭日趨激烈，投標競相壓價，管理的提升與優(yōu)化，要有利于降低企業(yè)生產成本、提高產品質量與技術含量、提升企業(yè)經營效益、壓縮應收賬款規(guī)模、降低企業(yè)經營風險，切實提高企業(yè)盈利水平，真正落實“控風險、比效益、講貢獻”。管理提升是企業(yè)強基固本的重要舉措，公司要通過管理提升，加快轉型，創(chuàng)新管理模式，增強對市場的適應性，做大做強做優(yōu)企業(yè)，發(fā)展中辰成為行業(yè)的強者和領軍者。
